Strategic plan to improve the productivity of
parchment coffee of an association of agricultural producers
Abad Suplihuiche
Santos Oswaldo
Ingeniero
Comercial, Universidad Privada Juan Mejía Baca
Orcid:
0000-0002-6046-7775
Nauca Torres
Enrique Santos
Doctorando en
Gestión pública y gobernabilidad, Docente investigador, Universidad César
Vallejo
Orcid.
0000-0002-5052-1723
La presente investigación
tuvo como objetivo general proponer un plan estratégico para mejorar la
productividad del café pergamino de una asociación de productores Agropecuarios,
tipo de investigación descriptivo y propositivo, con diseño no experimental,
teniendo como población 130 socios y una muestra de 30 socios, para la
recopilación de información se usó como técnicas la encuesta y entrevista,
asimismo el instrumento cuestionario fue validado por juicio de expertos. Teniendo
como resultados, un 83.3 % de
los socios manifiestan que venden su
cosecha a intermediarios, 56.7 % reciben
capacitaciones sobre
producción de café,70 % cuenta
con equipos que le facilitan el proceso productivo,
pero a la vez necesitan renovar, por otro lado, la inasistencia de incentivos en el logro de metas,
60 %, de los socios manifiestan que los reclamos o quejas son atendidas en algunas
veces , reflejando incomodidad y deficiencia en el manejo de conflictos
organizacionales, lo cual refleja un 96.7
% nivel medio en el
clima organizacional en la asociación. Lo cual se
concluye en que la propuesta esta direccionado a mejorar la productividad del
café pergamino, con objetivos y estrategias( periodo 2022-2026), que han sido
formulados a base de la información recopilada del diagnóstico y perfiles de
organizaciones competentes al rubro cafetalero.
Es decir se tendrá un mejor acercamiento organizacional orientado a una
misión, visión, valores, código de ética y políticas, plataformas tecnológicas,
lineamientos para la optimización en la producción, generar calidad y recursos
económicos. Asimismo la asociación tendrá los factores necesarios para la penetración
a mercados nacionales e internacionales.
Palabras clave: Productividad,
Plan estratégico, asociación
The general objective of this research was to propose a strategic plan
to improve the productivity of parchment coffee in an association of
agricultural producers, a descriptive and propositional type of research, with a
non-experimental design, with a population of 130 members and a sample of 30
members, using survey and interview techniques for the collection of
information, and the questionnaire instrument was validated by expert judgment.
As a result, 83.3% of the partners stated that they sell their harvest to
intermediaries, 56.7% receive training on coffee production, 70% have equipment
that facilitates the production process, but at the same time they need to
renew, on the other hand, the lack of incentives in the achievement of goals,
60% of the partners stated that claims or complaints are sometimes attended to,
reflecting discomfort and deficiency in the management of organizational
conflicts, which reflects a 96.7% average level in the organizational climate
in the association. This concludes that the proposal is aimed at improving the
productivity of parchment coffee, with objectives and strategies (period
2022-2026), which have been formulated based on the information gathered from
the diagnosis and profiles of competent organizations in the coffee
industry. In other words, there will be
a better organizational approach oriented towards a mission, vision, values,
code of ethics and policies, technological platforms, guidelines for optimizing
production, generating quality and economic resources. Likewise, the
association will have the necessary factors to penetrate national and
international markets.
Key words: Productivity, strategic plan, association.
Hoy en día las
asociaciones están evolucionado en base a estrategias colectivas proyectadas a
niveles de productividad similares a los de una empresa de mayor nivel en
producción. La planeación realizada a nivel
organizacional, se denomina planeación
estratégica, los líderes de la institución tiene la misión de afrontar
las incertidumbres de la empresa, a
causa de elementos imprevistos en los diferentes áreas de la organización, asimismo
alertas a las amenazas y oportunidades,
para luego establecer y desarrollar estrategias que conlleven a enfrentar
dichas alertas, como también identificar factores internos de la empresa, es
por ello se debe plantear una dirección de estrategias a corto, medio y largo
plazo, con un enfoque integrador, donde se incluya las incertidumbres, con la
finalidad de una adecuada toma de decisión
(Chiavenato, 2015).
La
Organización Internacional del Café (2015), menciona que a pesar del
crecimiento general del sector, los precios del café experimentaron una
tendencia continua al descenso a partir de 2016 y cayeron un 30% por debajo de
la media de los diez últimos años. Los productores de café de todo el mundo
tienen dificultad en cubrir sus costos de operación, dado que el costo de los
insumos, la observancia y las transacciones sigue aumentando. La consecuencia
es que los ingresos procedentes de la agricultura disminuyen y el medio de vida
de las fincas productoras de café, la mayoría de las cuales están manejadas por
agricultores en pequeña escala de países de ingresos bajos y medios, está cada
vez más en peligro. El desplome de los precios del café tiene graves
consecuencias económicas y sociales para los países productores. La producción
mundial de café prevé una baja de 0,9% para el año 2019-2020, en parte debido
al ciclo de cultivo de la variedad arábiga, que representa 70% de la producción
en Brasil, primer productor mundial, asimismo Sudamérica es la región más
afectada, con una disminución de 3,2% a 78,08 millones de sacos, para un total
de 167,4 millones de sacos de 60 kilos a escala mundial, Brasil, primer
productor y exportador mundial de café, prevé una caída de más del 20% de su
cosecha respecto a la histórica de 2018, anunció a mediados de septiembre la
Compañía Nacional de Abastecimiento (Conab). El informe de la OIC también
describe el consumo mundial, con un ligero aumento de 1,5% a 167,9
millones de sacos, por ello, los cultivadores del café se deben evocar a la
competitividad y por otro lado las prevenciones en la producción en diversas factores
como la densidad, fertilización, susceptibilidad a la roya, calidad del
producto, edad del cultivo y porcentaje del área de renovación.
Según Posada (2019), el
café llegó al Perú en 1850, introducido por inmigrantes europeos al Valle
de Chanchamayo. Hasta finales del siglo XIX, la caficultura del Perú era
una industria pequeña. La producción era destinada al consumo nacional y
pequeñas exportaciones hacia Chile. El alza de los precios internacionales en
1887 fue el detonador para que Perú se convirtiera en exportador de café hacia
Alemania, Inglaterra y Chile. Donde las principales variedades cultivadas son
Typica, Bourbón, Pache, Caturra y Catimor, es decir, variedades de Arábigo. El café peruano es
considerado como uno de los mejores del mundo por su calidad
exportadora que llega a países de Europa y Asia. En el Perú, el cultivo de
estos granos beneficia a 230 mil familias en toda la cadena desde la producción
en el campo hasta el consumo directo en hogares. El 2019 fue un año de
contracción en relación al 2018. Hubo menos producción, menos exportaciones,
más crisis social y desánimo en familias productoras de las regiones del país,
entre los principales factores de esta caída está el desánimo de las familias
productoras por los bajos precios, el sobrecosto creciente debido a
los desórdenes climáticos que obliga a hacer mayor esfuerzo a los productores
por presencia de plagas, lo que genera que la productividad caiga. El precio
promedio del café estuvo en 140 dólares, en una década donde los productores se
motivan a seguir cultivando y ampliar el área. Pero los últimos 4 años, entre
2017-2019, la cotización cayó significativamente. Cajamarca, Amazonas y San
Martín son las tres regiones que concentran el 55% de la producción del café en
el país, con tendencia de mejor calidad y mejor productividad (La República,
2020).
Ya en el ámbito local, lo
que manifiesta el diario El Comercio (2017), dentro de las principales regiones
productoras de café tenemos: San Martin con 22%, Cajamarca con 21%,
Amazonas con 16% y Junín con 15% del total producido, respectivamente.
Junín, que históricamente fue la mayor zona productora de café del
país, reportó un desplome de 43% tras infectarse los cultivos con la plaga de
la roya amarilla y la broca del café. En tanto, las regiones de la selva
serían las de mayor recuperación este año. La producción de Amazonas aumento 4%
y la de San Martin cayó solo 2% después de haber caído 30% durante el
2013. Esto debido a un mejor manejo integrado del cultivo y a las
renovaciones de las plantaciones durante los dos últimos años.
Según Fernández (2021), nos menciona que “La
productividad debería ser percibida sobre todo como un indicador de eficiencia
que sirve para relacionar la cantidad de recursos empleados con la cantidad de
producción obtenida”.
Los principales problemas
que afectan a la asociación, es la deficiencia en la tecnología para la
producción y niveles bajos de productividad del café, (15QQ/ha siendo lo
esperado 24QQ/ha.), deterioro de la calidad del café: 69% de rendimiento
físico, 16% de humedad y 76 puntos en taza (siendo lo esperado 76% de
rendimiento físico, 12% de humedad y 81 puntos en taza) debilitando el poder de
negociación en base a calidad y rendimiento. Todo esto originado por cuatro
causas directas: Agotamiento de los suelos, por malas prácticas y deficiente
uso de fertilizantes. Deficiente equipamiento para el buen desarrollo de
labores culturales. Inadecuada infraestructura y equipamiento para la etapa de
post cosecha: despulpado, beneficio y secado. Limitada e inadecuada asistencia
técnica en el fortalecimiento institucional y en el manejo técnico productivo
del cultivo de café. Se tuvo como Formulación
del problema de investigación ¿De qué forma un
Plan Estratégico mejoraría la productividad del café pergamino de una asociación
de productores, asimismo se planteó como objetivos
(1) Proponer un Plan Estratégico para mejorar la productividad del café
pergamino (2) Analizar la situación actual de una
Asociación de Productores Agropecuarios.
La
presente investigación se justificó en la iniciativa de investigar sobre el sector cafetalero,
dado que la caficultura es una actividad importante para el desarrollo
económico del país constituyéndose en el principal rubro de exportación
agrícola, es generador de divisas que entran a Perú por la comercialización del
grano en el extranjero y fuente de empleo, generando 43
millones de jornales al año, a los que se suman 5 millones de jornales
generados por los servicios de comercio, industria y transporte. Y de vital
importancia para la sociedad porque va a permitirá tener más salidas de su producto hacia los
mercados de forma organizada, además permite analizar los diferentes elementos
que influyen en la producción, calidad y comercialización del café, necesaria
para determinar cuáles son los obstáculos que atraviesan los productores de
este grano en su producción y calidad, la propuesta está orientada en mejorar
la competitividad, efectividad y calidad del producto, beneficiando a los
actores siguientes: personal operativo que integran a la asociación; a los
administradores, quienes son los que buscan las estrategias
adecuadas para la productividad. Además esta investigación informara los
beneficios del café el cual se transforma en un incentivo de compra para el
mercado, tomando en cuenta con la capacidad exportable que tiene la asociación al respecto al producto,
determinaremos la zona óptima para abastecer la demanda de café y cuáles son los
requisitos para introducir el producto a dicho mercado mediante ello
evaluaremos la rentabilidad de este
proyecto.
Venegas et al., (2018) afirma que la gran baja producción que ha experimentado el café está asociada a
factores como: limitada capacidad organizativa de los productores, presencia de
intermediarios locales, falta de conocimiento del germoplasma cultivado, una
incipiente tecnificación, falta de acceso a crédito, la falta de
infraestructura para acceder a las plantaciones de café, infraestructura para
riego y condicione climáticas. Entre algunas de las recomendaciones es que hay
que seguir capacitando a los productores de café, de igual manera hay que
apoyarlos con financiamiento, semillas y fertilizantes.
Según Cardona et
al., (2019), afirma, el uso de estratégias competitivas de café de alta calidad, con el fin de reducir
los indices de pobreza del sector rural, a travez de un plan estrategico lo
cual contribuye a mejorar los servicios sociales, la infraestructura, empaques de buena
calidad y de esta forma asombrar a
mercados nacionales e internacionales. Ademas es muy necesario la promocion
cultural, social y competitivo.
Tapia (2016), concluyo,
en que el actual crecimiento de la orgnaizacion, se ha dado con limitaciones en
su importante negocio historico, asimismo dicha problemática se podría solucionar con un apropiado planeamiento
estratégico, para la difusion de sus productos en mercados nacionales e
internacionales, es por ello con el planteamiento estara direccionado a una
adecuada ejecución y control, lo cual sera monitoreado y evaluado a travez de
indicadores.
Astaiza, Bertolone et al., (2017), la falta de ejecutar estrategias de negocio que vayan direccionadas
al emprendimiento, y por otro lado la organización no realiza acciones de nivel
estratégico, ni comercial y ademas la dejadez de los directivos de realizar un
seguimiento en los planes y acciones para los resultados esperados, a todo ello
afectaria a las mejoras de la
organizacion.
Asimismo Beke et al., (2018), al realizar alianzas comerciales con productores y
cooperativas, se debe realizar por intermedio de un plan estratégico. Es por ello la ejecución del plan, la empresa podrá
obtener una mejor rentabilidad, además de ello influiría en poder posicionarse
con un nivel competitivo dentro del rubro.
Chavez et al., (2019), a travez de una plan estrategico se
mantiene una estabilidad y permite lograr un buen nivel competitivo en
referencia a la comercialiacion de café. Mediante una amenza, que so las plagas
en el café, como la roya amarilla, lo cual afecta a la calidad del café, siendo
el tipo de arábiga el que producen. Por otro lado con el plan estratégico permite
gestionar con gremios a nivel nacional, generando un mejoramiento en su ambito, con el fin de
nuevas oportunidades para su crecimiento.
Ayala et al., (2016), en su investigacion “Planeamiento estratégico del café en el
Perú “, afirman que a travez del planteamiento
de objetivos permitirian el rendimiento de cultivo de café, incremento en las ventas, además de ello la
capacitacion a los socios, invertir en infraestructura y por ultimo cultirizar
la investigación científica. Por otro lado la importancia de la realización de
contratos con minoristas, supermercados, con el fin de aprovisionar a los
consumidores directamente, con el sentido de penetrar un pecio justo y se tenga
posición de ganar y ganar frente a los actores de cadena.
Manchay (2017), con la implementación de un plan estratégico,
direccionado a la estructuración de la cadena productiva del café, manteniendo
la firmeza de adquirir conocimientos para incrementar la producción y
productividad, conllevando a una calidad de vida adecuada a los socios.
Productividad
Según Hernández
(2015), nos indica que son las acciones de producción acompañado con los
medios que son necesarios para los procesos, es decir los aspectos
tecnológicos, humanos y de infraestructura.
Factores de impacto en la productividad.
A continuación se detalla los factores de
impacto que influencia en la productividad como tales:
Factores externos: Son aquellos aspectos
independientes de la empresa, señalando que son acciones o lineamientos fuera
de su jurisdicción, entre ellos tenemos legislaciones, gubernamentales, normas,
competitividad y de esta forma cubrir las necesidades del mercado y los
Factores internos: son los factores dependientes de la empresa, es decir los
procesos de fabricación, la calidad del producto o servicio, los procesos de
producción, el nivel organizacional, administración de los recursos humanos,
etc. Asimismo la variable productividad se divide en Gestión de procesos, según Maldonado (2011), afirma que es “un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a
partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o
varias salidas en materiales o información con valor añadido”, Innovación según Mertens (1997), la “innovación en los diferentes ámbitos de la
empresa, es el sustento de la mejora de la productividad. Estudios empíricos
apuntan a que las trayectorias más efectivas de innovación en cuanto a impacto
en la mejora de productividad”, Gestión Financiera, donde Acosta , Terán, Álvarez, & Salazar (2018), señala en que “posibilita el manejo y correcta
interpretación de la información de los flujos económicos que reflejan la
situación real de la entidad, posibilitando a nuestros profesionales la toma de
decisiones y correctivos de manera oportuna “y Gestión del factor Humano, según Armas , Llanos, & Traverso (2017),
menciona que “las
personas dejaron de ser vistas como máquinas o recursos, hoy en día son
consideradas elementos claves y estratégicos para las organizaciones”. Por otro lado, se consideran entes
vivos que evolucionan con el entorno, y a la vez desarrollan, caso contrario
mueren en sentido organizacional.
La Teoría de la Productividad
Smith (2010), señala que la productividad tiene
un aumento cuando se tiene más divisiones de trabajo. La producción y
productividad, considerada en el ahorro de recursos, pero para ello se debe
realizar una división organizacional con actores o colaboradores que conocen
sus funciones y expertos. (p.123). Smith institucionaliza el ser humano
maximizador que sería hasta nuestros días modelizado por la mayoría de los
teóricos de la economía, además la capacidad de mejorar la producción con
bienes de calidad y con ello estar en un nivel competitivo.
Plan
Estratégico
Según Steiner (2003), el plan estratégico direcciona al éxito empresarial, conformado por objetivos, políticas y estrategias, lo cual conllevan a elaborar actividades o acciones con la finalidad a aplicar las políticas y estrategias con el propósito de lograr los objetivos planteados por la organización. Asimismo es la fuente adecuada para la toma de dediciones gerenciales o directivas. La importancia del plan estratégico radica en el apoyo hacia la empresa, lo cual contribuye a cumplir el desarrollo de sus objetivos, es decir “Donde estamos” y “Hacia donde queremos estar”. La planeación estratégica se enfoca a ser el mejor instrumento, gestionado por la alta dirección con un enfoque visionario.
Figura
1. Modelo secuencial del proceso estratégico.
Tomado de “El Proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”
Fuente:
D´Alessio, (2013)
La presente investigación es de un enfoque complementario y de tipo descriptivo, donde Bernal (2010), señala “que la investigación descriptiva selecciona las características fundamentales del objeto de estudio” (p.113). Por lo tanto, se describirá los hechos de suma importancia sobre la productividad, y a la vez el recojo de información para el análisis interno y externo de la organización. Ppropositivo, donde Del Rio (citado por Domingo, 2008), se “inicia desde un diagnóstico del objeto de estudio para luego formular metas y estrategias como alternativas de solución” (p.33). Es por ello, se propuso un plan estratégico para la mejora de la productividad del café pergamino. Asimismo, diseño no experimental, es decir “no hay manipulación deliberada en las variables de estudio, lo cual se observaran los fenómenos para luego realizar un análisis” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010, p.149). Se tuvo una población de 130 socios de una cooperativa de Café, asimismo se un muestreo no probabilística, por ello a conveniencia de los investigadores la muestra es de 30 socios. Por otro lado, para la recojo de información se usó como técnicas: la encuesta y entrevista, como también el método descriptivo, que consiste a responder la interrogativa acerca de la realidad del objeto (Caballero, 2014). Esta parte del proceso de investigación consiste en procesar los datos, que en un inicio están dispersos, desordenados e individuales, del cual fueron obtenidos de la población de estudio durante el trabajo de campo y tiene la finalidad de generar un resultado. Para el procesamiento de datos se usó herramientas estadísticas como los programas de Excel, SPSS entre otros.
Analizar la
situación actual de una Asociación de Productores Agropecuarios de café
pergamino.
Para el análisis
situacional en la asociación se entrevistó al presidente de una asociación, manifestando
que en la actualidad la asociación no se ha fomentado la filosofía empresarial
en relación a la misión, visión y valores, asimismo no se tiene establecido
objetivos y políticas debido que no se tiene una orientación para establecerlas,
en referencia a la demanda, nos señaló que la asociación se ha creado
recientemente, por lo que no se está acopiando café de manera conjunta, y
carece de un mercado específico para
abastecer y optimizar su almacén. Por otro lado, en el desempeño organizacional
señalo que se está por establecer algunas medidas para el logro de los mejores
resultados para la asociación. Además se indico que la infraestructura de la
asociación es precaria, para realizar los trabajos de acopio, reuniones, almacén,
etc. Por otro lado, los socios venden su producto de manera individual. Asimismo
sobre la situación financiera la
asociación no tiene recursos propios, y sobre los factores de fracaso menciono
que no cuentan con los equipos ya sean tecnológicos para el proceso de la
producción del café, falta de una buena comunicación entre los socios, no
cuentan con una fuente de financiación, y los precios de los insumos para la
producción son bastantes elevados, los socios no tienen el mismo nivel
intelectual, además, se cuenta con disponibilidad de los socios para poder
seguir creciendo y desarrollando sus capacidades en la producción, y en
referencia a las ventajas y desventajas con la competencia, se manifestó que
cuentan con las condiciones climáticas para poder producir un café de calidad.
Propuesta
de un plan Estratégico para mejorar la productividad del café pergamino de la
Asociación de Productores Agropecuarios Cuencas del Rio Blanco – Namballe 2021.
Estructura
Organizacional propuesta
Figura 02. Estructura
organizacional propuesta
Fuente: Elaboración propia
Análisis
interno AMOFHIT
AMOFHIT
|
FACTORES |
DETALLES |
|
|
A |
ADMINISTRACION |
Los
socios están dispuestos en apoyar a la administración presidida por el
Presidente de la asociación, para el cumplimiento de los objetivos y
estrategias. |
|
Deficiencia en una educación de
filosófica empresarial, es decir la culturización en misión, visión, valores,
código de ética y políticas. |
||
|
Deficiencia
en brindar incentivos a los socios, lo cual conllevaría a una motivación para
los socios. |
||
|
Deficiencia
en una planificación estratégica para un horizonte organizacional. |
||
|
Los
socios, reflejan un bajo nivel intelectual en la parte organizacional y
empresarial. |
||
|
M |
MARKETING Y VENTAS |
Deficiencia
en la comercialización de sus productos, por falta de mercados direccionados
o específicos. |
|
Deficiente
organización para la captación de nuevos clientes potenciales. |
||
|
Deficiencia en estudios de
mercados nacionales e internacionales |
||
|
Insuficiente
personal o socios que tengan conocimientos en ventas y marketing para la
canalización de sus productos. |
||
|
Deficiencia
en formulación de estrategias de expansión o penetración a mercados
nacionales e internacionales. |
||
|
Deficiencia
en la participación de ferias y concursos internacionales y de esta manera
pueda dar mayor información de los productos
y ser reconocidos por la calidad de su café pergamino que ofrecen. |
||
|
O |
OPERACIONES/ PRODUCCION /
LOGISTICA |
La Asociación
actualmente maneja 178.5 hectáreas de café para el mercado convencional con
un nivel de rendimiento de 15 QQ/ha, logrando obtener una producción total de
2,678 QQ de café orgánico de 55.2 Kg. |
|
La
asociación está debidamente registrada para realizar sus operaciones
comerciales. |
||
|
La
asociación está ubicado en un lugar, donde se tiene adecuadas condiciones climáticas
para la producción de café. |
||
|
Se
tiene un porcentaje adecuado en rendimiento físico y nivel de humedad del que
café que producen, por ende son factores favorables para la calidad de sus
productos. |
||
|
Deficiencia
en equipos modernos para el proceso productivo del café, conllevando a
pérdidas en la producción y por otro lado el incumplimiento de las metas de
los socios. |
||
|
Deficiencia
en el control y seguimiento de los procesos de cultivo de café, como a la vez
un registro de los inventarios de cada socio de la asociación. |
||
|
F |
FINANZAS Y CONTABILIDAD |
Insuficiente
en recursos económicos en la asociación. |
|
Falta
de aplicación de recursos financieros hacia los socios de la asociación para
la compra de insumos en el proceso productivo del café. |
||
|
Deficiencia
en la adecuada gestión en la parte económica y financiera. |
||
|
Insuficiente
en capacitaciones de finanzas y contabilidad a los responsables directos en
el manejo de las partidas presupuestales. |
||
|
H |
RECURSOS HUMANOS |
La
asociación promueve la participación de los socios en las reuniones, de esta
forma incentiva y motiva para un trabajo integrado. |
|
Deficiencia
en el manejo de conflictos organizaciones, siendo uno de los factores la
comunicación. |
||
|
Insuficiente
capacitaciones de asistencia técnica sobre la producción del café. |
||
|
Insuficiente
capacitaciones de nivel organizacional y comercial. |
||
|
La
cultura organizacional en la asociación se observó que se debe realizar
mejoras, en referente a la aplicación de los valores, es decir según encuesta
a los socios, se tiene un 60 % que si aplica los valores, es por ello que se
debe orientar a un mejoramiento, y de esta manera tener un factor solido
internamente. |
||
|
Deficiencias
en socialización de las funciones de la estructura organizacional. |
||
|
I |
SISTEMA DE LA INFORMACION Y
COMUNICACIONES |
Gestión
de información, se viene trabajando en lo tradicional, conllevando a `la
perdida de información confidencial de la asociación. |
|
El
presidente de la asociación fomenta liderazgo y voluntad para el impulso a la
modernización a base de equipos y tecnología para entorno organizacional. |
||
|
Deficiencia
en tecnologías sobre sistema de información y comunicación, que vayan
direccionadas a la toma de decisiones, y a la vez a la gestión de almacén y
administrativa. |
||
|
Se
tiene la predisposición de los socios en aprender tecnologías para aportar a
una asociación competitiva. |
||
|
Desactualización
de cartera de clientes y proveedores por falta de sistemas de
información. |
||
Fuente: Elaboración
propia
Matriz de
evaluación de factores internos
|
MATRIZ
DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS |
Ponderación |
Calificación |
Producto |
|
|
0.47 |
FORTALEZAS |
|||
|
F1 |
Predisposición de los socios para un trabajo articulado y coordinado
en el cumplimiento de los objetivos y
estrategias |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
F2 |
La asociación promueve la participación de los socios
en la toma de decisiones. |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
F3 |
La asociación se encuentra registrado
ante las entidades correspondientes |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
F4 |
Se tiene una adecuada cantidad de hectáreas de
producción de café y a la vez una edad promedio de plantación. |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
F5 |
Liderazgo y voluntad política del presidente para impulsar procesos de modernización en
la asociación |
0.06 |
2 |
0.12 |
|
F6 |
Adecuado condiciones climáticas para la
producción de café |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
F7 |
Porcentaje de humedad de café adecuado, siendo un factor requerido
para la comercialización de su producto. |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
F8 |
Porcentaje de rendimiento físico de café
adecuado, siendo un factor de calidad |
0.05 |
3 |
0.15 |
|
0.53 |
DEBILIDADES |
|||
|
D1 |
Insuficiente educación en filosofía empresarial
sobre misión , misión, valores y políticas |
0.05 |
3 |
0.15 |
|
D2 |
Falta de aplicación de recursos financieros hacia los socios de la
asociación para la compra de insumos en el proceso productivo del café |
0.06 |
2 |
0.12 |
|
D3 |
Deficiencia en la comercialización de Café a
mercados locales, nacionales e internacionales |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
D4 |
Débil comunicación entre niveles jerárquicos en el manejo conflictos
organizacionales |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
D5 |
Deficiencia en otorgar incentivos a los socios
sobre el logro de metas |
0.05 |
2 |
0.1 |
|
D6 |
Deficiente Infraestructura
moderna con equipos tecnológicos
para el proceso productivo del café |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
D7 |
Deficiencia en planificación estratégica |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
D8 |
Insuficiente Asistencia Técnica, direccionada a capacitaciones en la
producción de café |
0.07 |
2 |
0.14 |
|
D9 |
Deficiencia de nivel intelectual de los socios
sobre productividad y gestión empresarial |
0.06 |
2 |
0.12 |
|
TOTAL |
1 |
2.7 |
||
Según la evaluación de los factores
internos de una Asociación de productores,es una organización internamente
fuerte siendo el total del producto 2.7, lo cual está por encima de la
puntuación promedio de 2.50.
Matriz de
evaluación de factores externos
|
MATRIZ DE EVALUACION DE
FACTORES EXTERNOS |
Ponderación |
Calificación |
Producto |
|
|
0.41 |
OPORTUNIDADES |
|
|
|
|
O1 |
Incremento 2.9 % en el consumo per-cápita de café para el 2021 |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
O2 |
Apoyo y financiamiento del gobierno local en los
proyectos a través de programas
sociales |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
O3 |
La demanda en mercados internacionales que tiene el café en referencia
de alta calidad |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
O4 |
Ubicación geográfica estratégica |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
O5 |
Existencia de equipos tecnológicos para el proceso productivo de café. |
0.06 |
3 |
0.18 |
|
O6 |
Vías de intercomunicación terrestre adecuadas |
0.06 |
2 |
0.12 |
|
O7 |
Aumento en operaciones comerciales por vía Internet para la
canalización de los productos |
0.05 |
2 |
0.1 |
|
0.59 |
AMENAZAS |
|||
|
A1 |
Ocurrencia de desastres naturales en los sectores de producción |
0.05 |
3 |
0.15 |
|
A2 |
Falta de compromiso de los socios y visión
organizacional |
0.05 |
2 |
0.1 |
|
A3 |
Insuficiente producción para cubrir la demanda requerida |
0.08 |
3 |
0.24 |
|
A4 |
Índices de aumento en población con pobreza y
pobreza extrema |
0.04 |
2 |
0.08 |
|
A5 |
Disminución e inestabilidad de
los precios en los mercados locales, nacionales e internacionales |
0.08 |
2 |
0.16 |
|
A6 |
Alta competencia de cafés similares a bajo
precio. |
0.05 |
2 |
0.1 |
|
A7 |
El incremento de plagas y enfermedades en el cultivo de café |
0.04 |
2 |
0.08 |
|
A8 |
Variación climática que afectaría a la producción
de café |
0.04 |
3 |
0.12 |
|
A9 |
Insuficiente transferencia de recursos económicos en el desarrollo de
infraestructura social del gobierno central |
0.08 |
2 |
0.16 |
|
A10 |
Informalidad en el comercio del café |
0.08 |
3 |
0.24 |
|
TOTAL |
1 |
2.55 |
||
Las calificaciones indican el grado de eficacia con
que las estrategias de una Asociación de
productores Agropecuarios pueden
responder a cada factor.
Calificaciones 4 mayor, 3 mayor promedio, 2 promedio y
1 malo
Es por ello, su ponderado de 2.55
está por arriba de la media de 2.5
Perspectiva
Financiera
|
Objetivos Estratégicos |
Indicadores |
Base |
Metas |
Iniciativas estratégicas |
||||
|
2021 |
2022 |
2023 |
2024 |
2025 |
2026 |
|||
|
Incrementar
las utilidades de los socios de la
asociación |
Porcentaje incremental utilidades |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Efectividad
en el uso de recursos en el proceso productivo |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Estrategias
para la disminución de pérdidas en la
producción |
||
|
Dar una adecuada administración de los recursos
económicos y financieros de la organización |
Ratio de liquidez |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Capacitaciones
en administración de recursos económicos y financieros |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Contratación
de personal calificado en administración de recursos económicos y financieros |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Elaboración
de partidas presupuestales para las capacitaciones y otras inversiones |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Seguimiento
y monitoreo de los recursos económicos y financieros |
||
|
Valorizar la asociación |
Valor Incremental |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Construcción
de una base sólida a nivel organizacional
y financiero |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Ofrecimiento
de productos de calidad |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Aplicación
de políticas organizacionales |
||
|
Optimizar costos de producción |
Porcentaje
de reducción de costos de producción |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Diagnóstico
de costos en los diferentes áreas funcionales (Departamentos) |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Identificación
de los cuellos de botella en la producción del café |
||
Fuente: Elaboración
propia
Perspectiva
Cliente
|
Objetivos Estratégicos |
Indicadores |
Base |
Metas |
Iniciativas estratégicas |
||||
|
2021 |
2022 |
2023 |
2024 |
2025 |
2026 |
|||
|
Incrementar el nivel de satisfacción de los
clientes |
Porcentaje de satisfacción de cliente |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
de una encuesta para medir la satisfacción del cliente |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Capacitaciones
sobre atención al cliente en busca de
incrementar el nivel de satisfacción |
||
|
Incrementar las ventas locales y nacionales |
Porcentaje incremental de ventas |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
de un estudio de mercado |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Identificación
del mercado meta o nicho |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
estrategias
de penetración a mercados nacionales y nacionales |
||
|
Iniciar las exportaciones a Estados Unidos y
Europa |
Nº pedidos a mercados internacionales |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Investigación
de acuerdos internacionales para la penetración del producto |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Identificación
de la demanda en los mercados de Estados Unidos y Europa |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Búsqueda
de contactos para la canalización comercial |
||
|
Posicionar la asociación en el sector cafetalero |
Proporción en el
mercado cafetalero |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Diagnóstico
sobre el posicionamiento de la asociación |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
y ejecución de estrategias para el
posicionamiento para el mercado cafetalero |
||
Fuente: Elaboración
propia
Perspectiva
procesos internos
|
Objetivos Estratégicos |
Indicadores |
Base |
Metas |
Iniciativas estratégicas |
||||
|
2021 |
2022 |
2023 |
2024 |
2025 |
2026 |
|||
|
Realizar campañas de incentivación del consumo de
café en lo nacional e internacional |
Nº de campañas de
incentivación |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Identificación
de mercados de bajo consumo de café |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Ejecución
de campañas de incentivación en el consumo de café |
||
|
Adquirir certificaciones internacionales |
Nº de certificaciones internacionales |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Obtención
de recurso económicos para la adquisición de los certificados internacionales |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Selección
de certificaciones internacionales direccionado a la venta del café |
||
|
Elaborar un plan para la realización de ventas
directas |
Nº de clientes
conquistados |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
identificación
de brechas comerciales |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Construcción
de una red comercial directa |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
estrategias
para la realización de ventas directas |
||
|
Brindar un adecuado sistema logístico para el
abastecimiento e inventarios |
Nº
de entregas de los pedidos |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Identificación
de deficiencias en lo logístico |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
La
implementación de medidas para el sistema logístico de abastecimiento e
inventarios |
||
|
Realizar convenios y alianzas estratégicas con
organizaciones estatales y privadas |
Nº
de convenios |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
de reuniones de socios sobre la relevancia de convenios y alianzas
estratégicas |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Formulación
de criterios para los convenios y alianzas estratégicas en organizaciones
estatales y privados. |
||
|
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la
información interna de la asociación |
Grado
de confianza |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Fomentación
de responsabilidad social empresarial en lo laboral, ambiental y económico |
Fuente: Elaboración
propia
Perspectiva
aprendizaje y crecimiento
|
Objetivos Estratégicos |
Indicadores |
Base |
Metas |
Iniciativas estratégicas |
||||
|
2021 |
2022 |
2023 |
2024 |
2025 |
2026 |
|||
|
Elaborar un plan de marketing para canalizar su
producto en los mercados, como también ser reconocido en ferias o en
concursos internacionales. |
Nivel de reconocimiento |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
de un diagnóstico de las estrategias de marketing usado por la asociación |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Elaboración
y ejecución de estrategias de marketing |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Búsqueda
de información para participación en ferias
y concursos internacionales |
||
|
Elaborar un sistema informático de gestión
empresarial para la optimización de procesos |
Nº
de procesos optimizados |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Contratación
de una consultora sobre sistemas de informáticos |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Identificación
de los requerimientos de la asociación
sobre los procesos a mejorar |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Implementación
del sistema informático |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Capacitaciones
al personal o interesados sobre el uso
del sistema informático, direccionado a la toma decisiones |
||
|
Elaborar un portal web y redes sociales para
brindar información sobre la asociación y a la vez un medio para realizar
ventas. |
Nº
de visitantes y ventas online |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
de reuniones de inducción a los socios |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Contratación
de un personal calificado en plataformas tecnológicas |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
de una programación de publicaciones a
través de las plataformas tecnológicas |
||
|
Capacitar en asistencia técnica para el proceso
productivo de café sobre tecnología de riego, cosecha, postcosecha, uso de
semillas mejoradas para la plantación, uso de fertilizantes y manejo de
control de plagas en el sector de la asociación |
Nº de capacitados en el proceso productivo |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
de reuniones de los socios para la identificación de temáticas y luego hacer
la priorización |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Búsqueda
de apoyo a entidades de gobierno local, regional y central para las
capacitaciones en asistencia técnica |
||
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Elaboración
y ejecución de un plan de
capacitaciones en asistencia técnica |
||
|
Adquirir equipos modernos para la producción de
café |
Nº
de equipos modernos |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Realización
de un inventario de equipos de los socios |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Formación
de una comitiva para la licitación y
distribución de equipos modernos a los socios |
||
|
Capacitar a los socios sobre temas de exportación
y certificaciones internacionales |
Nº
de capacitados |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Socialización
de los beneficios de las capacitaciones |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Búsqueda
de empresas consultoras para las capacitaciones, priorizar estatales para
disminución de costo |
||
|
Socializar la filosofía empresarial a los socios
para una organización sostenible |
Proporción
de aceptación de la filosofía empresarial. |
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Monitoreo
y seguimiento de las políticas en la
asociación |
|
50% |
60% |
70% |
80% |
90% |
100% |
Actividades
para la socialización de misión,
visión, valores y políticas |
||
Fuente: Elaboración
propia
La tablas, 37, 38, 38 y
40 se adjunta los indicadores, metas e iniciativas estratégicas como parte
elemental del cumplimiento de los objetivos estratégicos que conlleven al
desarrollo del plan estratégico para una asociación de productores
agropecuarios .
La
situación actual de la asociación, se tuvo como resultados, la dejadez de
plasmar una filosofía empresarial en relación a la misión, visión, valores,
código de ética y políticas, asimismo insuficiente infraestructura para los
procesos de la producción del café, por otro lado deficiencia en apoyar en
forma económica a los socios, como también un mercado meta y por ende la
inestabilidad en el mercado del sector cafetalero, conllevando a tener brechas
en la productividad, por lo cual se reflejó la inexistencia de estrategias por
la parte de la asociación, datos al ser
comparados por Ayala , Bernabé , Montoya, & Pinedo (2016), en su trabajo
de investigación “Planeamiento
estratégico del café en el Perú “, lo cual tuvo como finalidad la
realización de estratégias de tipo defensivas, conllevando a la reducción de
costos en la producción, incrementar la productividad para la mejora en los
procesos. Concluyendo que a travez del planteamiento de objetivos permitirian
el rendimiento de cultivo de café,
incremento en las ventas, además de ello la capacitacion a los socios,
invertir en infraestructura y por ultimo cultirizar la investigación
científica. Por otro lado la importancia de la realización de contratos con
minoristas, supermercados, con el fin de aprovisionar a los consumidores
directamente, con el sentido de penetrar un pecio justo y se tenga posición de
ganar y ganar frente a los actores de cadena.
En la propuesta se planteo objetivos y estrategias que van
direccionados al mejoramiento de la productividad de una Asociación de Productores
Agropecuarios, como la implementación de una infraestructura y equipos modernos
en la producción de café, que generá
la optimización en los procesos de
cultivo, y de esta manera mejorar la
producción, por otro lado, capacitaciones a los socios, la iniciacion de
exportaciones a mercados internacionales, valorizacion organizacional,
participacion en ferias, consursos internacionales como tambien la gestion
adecuada en la parte economica y financiera en la asociacion, datos que al ser
comparados con lo encontrado por Según Cardona, Orellanos, & Ospina (2019),
en sus tesis “Plan Estratégico Asociación
Cuchilla Del San Juan”, tuvo como proposito la formulación de un plan
estratégico direccionado a satisfacer
las necesidades comunues, basados en estratégias competitivas de café de alta calidad, con el fin de
reducir los indices de pobreza del sector rural, y de esta forma la asociacion
a travez del plan estrategico va a contribuir a mejorar los servicios
sociales, la infraestructura, empaques
de buena calidad y de esta forma
asombrar a mercados nacionales e internacionales. Ademas es muy necesario la
promocion cultural, social y competitivo.
La
asociación debe plasmar en elaborar y socializar una filosofía empresarial,
para generar un horizonte organizacional, por otro lado, los socios no tienen
el apoyo económico, en el caso si tienen dificultades para la compra de insumos
y equipos para el proceso de cultivo de café, además la falta de lineamientos
para canalización comercial de sus productos, asimismo los socios tiene la
predisposición de ser adaptables a los cambios, con la finalidad de mejorar la
productividad.
La productividad de la asociación refleja
deficiencias, en razón a que no se tiene una adecuada infraestructura, bajo
nivel intelectual para la formulación de objetivos y estrategias para la
optimización de recursos, lo cual conllevaría a la efectividad, siendo un
equilibrio en la eficacia y eficiencia. Asimismo la asociación tiene
porcentajes adecuados en rendimiento físico y de humedad, siendo un factor de
calidad a favor de la asociación. Por otro lado, los socios en algunas veces
(60 %), son atendidas sus quejas y reclamos, generando un conflicto
organizacional.
Se
concluye en que la propuesta esta
direccionado a mejorar la productividad del café pergamino, con objetivos y
estrategias( periodo 2022-2026), que han sido formulados a base de la
información recopilada del diagnóstico y perfiles de organizaciones competentes
al rubro cafetalero. Es decir se tendrá
un mejor acercamiento organizacional orientado a una misión, visión, valores,
código de ética y políticas, plataformas tecnológicas, lineamientos para la
optimización en la producción, generar calidad y recursos económicos. Asimismo
la asociación tendrá los factores necesarios para la penetración a mercados
nacionales e internacionales.
Se recomienda ejecutar el plan estratégico
para mejorar la productividad del café pergamino, lo cual conlleva a optimizar
sus recursos, y ser competente en el sector cafetalero y de esta forma
consolidarse como asociación modelo en sus procesos de cultivo de café,
generando un reconocimiento en su aroma, sabor, rendimiento físico y humedad.
Se recomienda a la asociación
priorizar la socialización de la filosofía empresarial a los socios, con la
finalidad de conocer el horizonte organizacional.
Realizar
constantes actividades sobre mejora continua en la producción del café, para
mantener una estabilidad en lo productivo y organizacional, de esta manera
permitirá a la asociación ingresar a mercados internacionales.
Se
recomienda a la asamblea general, tener en cuenta los acontecimientos actuales
sobre su rubro y de esta manera ser una asociación vigente y actualizada para
los factores de productividad y comercialización.
VI.
REFERENCIAS
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